Planificar en un Excel la previsión de ingresos, gastos, cobros y pagos de tu negocio te ayudará a visualizar el futuro a un año, liderar mejor a tu equipo para alcanzar los objetivos marcados y tomar las medidas necesarias a tiempo ahí donde se produzcan desviaciones importantes.
“El presupuesto es sobre todo una herramienta de visualización del futuro a corto plazo para los próximos 12 meses y también una forma de liderazgo, porque al hacerlo debemos consensuar con el equipo qué queremos hacer y cómo en el próximo año a partir de los recursos que tenemos y poniéndole números. La negociación forma parte del presupuesto y es clave para que todos los responsables se impliquen en la forma de alcanzar los objetivos con los recursos de los que disponemos”, comenta Argelia García, CEO de ToGrowfy.
Eso sí, una vez consensuados y aunque estemos hablando de presupuestos anuales, no debemos dar por hecho que son intocables. “El presupuesto tiene que ser una herramienta que te ayude a gestionar la empresa. Con lo cual, si deja de ser útil, tienes que actualizarlo. No puedes seguir anclado a un presupuesto que se esté alejando de la realidad”, advierte Vicente Esteve Pascual, asesor financiero para startups.
Para Esteve, la mayoría de los errores al realizar un presupuesto se dan precisamente en la rigidez a la hora de interpretarlos: “Hay que revisarlos semanal, mensual o trimestralmente según el momento del proyecto del que estamos hablando. Y hay que asumir que puede haber cambios, porque no estamos cumpliendo los objetivos de ingresos, porque ha cambiado la realidad del entorno, porque nos han subido los gastos…”, comenta.
En definitiva, conviene corregir las desviaciones a tiempo, porque los presupuestos son también para eso. Para detectar desviaciones en los objetivos marcados, identificar escenarios desfavorables a futuro y tomar las medidas necesarias a tiempo para volverlos a cuadrar, sin esperar el milagro de una recuperación de las ventas.
Qué incluir en tu presupuesto
En ellos se deben reflejar tres patas clave: los costes, la estimación de ingresos y la planificación de tesorería. Y como complemento, las necesidades de financiación que podamos tener para que todo eso cuadre.
Costes fijos y variables
Al definir los costes como norma general vamos a encontrar una parte fácil, la de los costes fijos o de estructura, y una más compleja que son los variables. “Los costes operativos o costes estructurales son los que tienen menos variabilidad y son los costes adscritos a personal, alquiler de locales, maquinaria… Y luego están los costes variables, que son los que van más unidos a la actividad comercial de la compañía”, comenta Ernest Sánchez, Global Head Expert del Máster en Digital Finance.
Lo recomendable es evitar sobre dimensionar los costes fijos y jugar con los variables en función de los ingresos que vayamos a tener. “Hay que dimensionar las cuatro áreas clave de la estructura de costes de la compañía –ventas o coste de captación, operaciones, recursos humanos y costes de financiación– en una lógica de imput y output. Tengo este recurso, me cuesta tanto y con él voy a obtener estos resultados que van a generar estos beneficios”. comenta Jordi Altamira, general partner de UpBizor.
Y añade: “Es importante que cada euro que sale de caja tenga un propósito: o bien generar más ingresos o bien ganar en eficiencia. Si vendo de una manera más eficiente el coste de captación me baja. Si produzco de una forma más eficiente, el coste de producción me baja. Entonces, o hago más margen o ese margen se lo repercuto al cliente bajando precios y así tengo más mercado. En la planificación es importante no limitarse a analizar ingresos y gastos en una cuenta de resultados clásica, sino hacer toda esta actividad más analítica”.
Estimación de ingresos
Para ver si los costes se van a compensar correctamente con los ingresos que genera la actividad toca ver “cómo se generan estos, donde se generan, analizar si hay periodicidad... Todas las empresas conocen los ingresos en función de su estrategia y modelo de negocio y su objetivo es intentar maximizarlos. La cuestión es hacerlo de manera coherente, porque cada maximización de ingresos lleva acompañado un aumento de los gastos. Debemos buscar la forma de que el aumento se de en los gastos variables y no en los fijos”, advierte Ernest Sánchez.
Lo bueno, es que normalmente “la pyme cuenta con un marco de realidad porque ya está vendiendo y conoce a sus clientes actuales. Para mejorar esos ingresos puede pensar en clientes potenciales, puede pensar en proyectos, puede pensar en nuevos productos o en servicios… Tienes una regla de la que partir”, apunta Argelia García.
Y añade: “Aquí toma mucho protagonismo el presupuesto de ventas. Hacer estimaciones razonables partiendo de lo que tenemos y lo que podríamos tener en función de nuestra capacidad de venta y dependiendo de nuestro canal, de los indicadores que tengamos y de cómo estimemos el impacto que puedan tener las diferentes variables que nos afectan”, comenta Argelia García.
Y añade: “En las estimaciones de ventas hay dos factores clave: uno es el precio y el otro es la cantidad. Y el precio depende mucho del coste, por lo que no podemos pasar por alto un área importante en el cálculo de los ingresos, que es el coste de venta. Es decir, todos aquellos costes y gastos que van ligados al hecho de vender el producto o servicio. Es importante cuando haces el presupuesto de ingresos recalcular costes de venta y cambiar el precio de venta si es necesario”, comenta Argelia García.
Eso sí, siempre teniendo en cuenta si con ese precio el mercado te seguirá comprando.
El plan de tesorería: cobros y pagos
Hemos hablado de costes e ingresos que no siempre se corresponden con pagos y cobros. “No siempre las ventas se traducen en ingresos económicos inmediatos. Es decir, lo habitual es que los ingresos sean a posteriori, del mismo modo que a veces cobramos por anticipado un servicio cuyo coste vamos a afrontar después. Por eso, hay que calcular muy bien el ciclo de pagos y el ciclo de cobros, el cash flow, una métrica fundamental para la supervivencia de una compañía”, advierte Ernest Sánchez.
“Cuando la compañía trabaja con existencias, con stock, tiene que controlar muy bien la gestión del stock porque evidentemente la tesorería se te puede romper y el coste de la financiación puede aumentar y por lo tanto el margen de rentabilidad pasa a ser menor. Por eso las empresas con stock tienen muchos problemas de caja. Tienen muchos derechos de cobro, tienen muchas existencias, pero realmente no han hecho una planificación adecuada de cómo tendrían que financiar ese circulante”, dice Ernest Sánchez.
Dicho esto, “si dentro de 9 meses voy a tener problemas de liquidez, voy a ver cómo consigo reducir gastos, cómo incremento o anticipo los cobros o si tengo que buscar financiación. Tomo una serie de medidas que me permitan que eso que yo he visto en el papel no llegue a pasar”, comenta Argelia García.
Plan de financiación
Aunque no forme parte de los presupuestos anuales propiamente dichos, en ellos también debemos analizar la parte de financiación que podamos necesitar para hacer que nuestros presupuestos cuadren.
“Cuando ya has hecho el presupuesto de ingresos y gastos, has proyectado un escenario pesimista por si las cosas van mal dadas, y has proyectado la caja, es el momento de decir: ¿y el dinero que me falta de dónde lo saco? Con eso tienes que salir al mercado a buscar financiación. La financiación es lo que cuadra el presupuesto”, comenta Vicente Esteve.
En este sentido, tienes que valorar muy bien “si la compañía está en EBITDA, si la deuda va a ser reparable y el nivel de apalancamiento de la compañía. Cada negocio tiene unos niveles de deuda adecuados, pero diría que el máximo nivel de deuda es aquel que se pueda repagar y que tenga un apalancamiento financiero positivo para la compañía. Si te endeudas y pagas un 6% de interés, por poner un ejemplo, que el porcentaje que tú saques de rentabilidad junto al endeudamiento sea mucho más alto que este 6%”, advierte Ernest Sánchez.
Las cuentas en el día a día
“Para mí también es muy importante que eso se cuantifique bien y se suba al sistema informático para que sea comparable. Es una cosa que igual puede parecer tonta pero es clave porque, si cada mes cuando sacas el cierre mensual, automáticamente ves cómo vas comparado con presupuesto, es muy fácil tomar decisiones más acertadas. Cuando ves que tus ventas están 10% por debajo y tu coste un 5% por encima, ya tienes claro que el problema no está en los gastos fijos, ni en los financieros, está en que estás vendiendo menos y encima tus costes son más caros».
«Tendrías que empezar por revisar la política de precios de venta. Si el presupuesto está en un cajón, si hay que hacer una reunión separada para verlo, mal. El día a día es muy caótico, tenemos todos mucho trabajo. Hay que hacer las cosas fáciles”, comenta Argelia García.
Métricas para ver que todo va bien
Hemos dicho antes que el presupuesto hay que revisarlo y cambiarlo si es necesario, un ejercicio en el que te serán claves métricas como éstas.
Captación y ventas
“En ventas, tendríamos la conversión, el porcentaje de conversión de leads a reunión y de reunión a ventas”, dice Jordi Altamira.
“Luego es importante también medir el tiempo que tardas desde que conoces al lead hasta que se produce la venta asociada. Es decir, la fabricación de todo este proceso de venta, los tiempos en cada fase”, continúa Altamira.
“También cuál es el coste de captación de ese cliente (CAC), porque tienes que medir qué te cuesta captar al cliente y qué beneficios obtienes con él. Si te cuesta mucho y tienes un servicio a un precio muy bajo, esta ecuación no te sale bien. Hay que balancear bien lo que son los costes de adquisición versus la obtención de beneficios del cliente”, añade Altamira.
Capex y Cash flow
“La cuenta de resultados refleja lo que pasa en tu actividad. Si tienes una frutería, compras tu fruta y tienes un gasto. Y luego cuando vendes tu fruta todos los días tienes un ingreso y la diferencia es el margen. Y con eso cubres los costes de la luz, el alquiler, la luz que gastan tus cámaras, o el marketing que utilizas para promocionarla», explica Vicente Esteve.
«Ahora, si tú has pedido un préstamo para poder financiar la adquisición de esas cámaras, ese préstamo no forma parte de tu actividad, es cómo has financiado tu actividad, eso no está en la cuenta de resultados. Pero supone una salida de tesorería porque todos los meses tienes que pagar la cuota de préstamo al banco o a la empresa de leasing o lo que sea. Todas esas cosas que no forman parte de tu actividad no están ahí. Si tienes que comprar otra o renovar tus cámaras ese año, eso no es tu actividad eso es la infraestructura que necesitas para tu actividad y eso es lo que llamamos CAPEX, Capital Expenditure, que es la compra de inmovilizado que necesitas para poder desarrollar tu actividad”, continúa Vicente Esteve.
“En una empresa tecnológica a lo mejor la carga es mucho menor porque necesitas personas que generen código y pongan una app en el mercado. Con una empresa más convencional sí que puede haber oficinas o naves o instalaciones de producción o activo tangible, activo material. Eso no está en la cuenta de resultados. Es inversión y financiación y conviene tener un presupuesto de eso”, continúa Esteve.
Y añade: “Nosotros cada vez que entra un empleado nos gastamos entre 2.500 y 3.500 euros en equipamiento y todo el equipo para trabajar en su casa, silla, mesa, etc. Si estás metiendo diez personas cada mes, son unos 35.000 euros todos los meses, eso hay que estimarlo, porque tiene un impacto en la caja. El presupuesto no es solo cuenta de resultados es también cash flow, siempre hay cosas que pasan en el cash flow que no pasan por la cuenta de resultados. Hay que tener cuidado con eso”, advierte Vicente Esteve.
Planificar el presupuesto en startups
Hasta ahora hemos hablado del presupuesto de una empresa que ya cuenta con indicadores de negocio, pero ¿cómo cambia el guion cuando se trata de una startup?
Estimación de ingresos y costes directos
“Lo más complicado en una startup quizás sea la estimación de los ingresos y de los costes directos asociados con los ingresos. Hay mucha incertidumbre en cuanto al ritmo de crecimiento que puedan tener. Puede haber factores en el mercado que todavía no conozcan y que les puedan impactar porque el producto es demasiado joven y todavía no se han establecido esas relaciones entre las dinámicas del mercado, el contexto externo y lo que le pasa a tu producto. Pueden aparecer nuevos segmentos de mercado que ni siquiera sabías que funcionaban. Puedes encontrar que tu foco inicial era incorrecto y no consigas facturar nada. Y asociado a los ingresos tienes los costes directos del servicio que prestas”, explica Vicente Esteve.
“En un modelo SaaS como mi empresa, hay muchos costes asociados al volumen de usuarios que utiliza tu aplicación. Estimar eso es muy complicado y algunos tipos de modelos tampoco dependen de los ingresos porque puede que tengas tu aplicación abierta en modo de uso free con menos funcionalidades o lo que sea o incluso tareas que no te generen ingresos, pero sí costes. Servidores de alojamiento y otros costes directos que no vengan asociados a ingresos”, continúa Esteve.
Costes variables de tecnología
“Otra parte que hay que tener en cuenta son las herramientas que una startup utiliza. Somos más dados a utilizar un montón de SaaS de terceros, herramientas de business intelligence o de atribución de marketing, de identificación de eventos en tu App… Herramientas de marketing y user experience que suele escalar en tarifa en función del número de usuarios que tienes en tu aplicación y del número de usuarios de tu empresa que la utilizan. Tienes 20 empleados que la usan, pagas menos que si la usan 50. Tener en cuenta todas esas dinámicas de crecimiento de las diferentes variables que hacen que las herramientas que compras a terceros puedan subir de precio, puede ser complicado porque no todas funcionan igual. Nosotros tenemos más de 100 licencias de ese tipo”, asegura Vicente Esteve.
KPIS de negocio en una startup
“Los costes son muy difíciles de estimar en etapas muy tempranas y hay que revisar el presupuesto, cada tres meses, por ejemplo, para ver que está bien enfocado o si hace falta cambiar algo”, comenta Esteve.
En este ejercicio de revisión, hay cuatro métricas clave en las startups:
1.- El Runway, que refleja cuántos meses puede sobrevivir tu empresa sin generar dinero.
2.- El Cash Burn Rate o velocidad a la que se queman los fondos de la empresa.
3.- El Gross margin o margen bruto, que representa el beneficio obtenido por las ventas descontando los costes directos de la producción de los bienes o servicios prestados.
4.- El nivel de crecimiento de los ingresos.
“Empiezas por arriba para ver si cumples los objetivos de crecimiento o de actividad, el gross margin para ver que tus operaciones tienen el nivel de rentabilidad que tú esperabas a nivel de costes directos y luego con el burn rate ya lo pones en relación a tus costes para ver si estás quemando más o menos caja de lo que tenías previsto para saber si tu runway está en la fecha prevista o se está acercando a ti. El runway es cuando se te acaba la caja y una startup lo tiene que mirar cada mes y muchas incluso cada semana”, explica Vicente Esteve.
Herramientas de apoyo
“Un Excel es la mejor forma de hacer un plan de negocio y presupuesto. Y luego hay herramientas para la gestión del día a día, para tener la proyección de tesorería bien dimensionada, como Holded o Sage 200”, apunta Jordi Altamira.
Además, hay “herramientas para presupuestos y control financiero. Herramientas en formato SaaS muy válidas para hacer un control de planificación financiera y de caja de manera que se puedan seguir los presupuestos y las métricas de negocio más allá de la contabilidad general que muchas veces es la que se hace de manera reactiva. La diferencia entre la contabilidad general es que es reactiva, vemos la foto cuando ya ha sucedido y la manera de hacer una planificación dinámica es que podemos prever qué nos va a suceder si seguimos por esa línea”, comenta Ernest Sánchez.
