La consolidación de la generación Z es una realidad que las empresas no pueden obviar, pues los jóvenes siguen ganando terreno en el mercado laboral. ¿Están las organizaciones listas para los ‘zoomers’? ¿Qué tipo de liderazgo se requieren?
Es imparable la transición generacional en las organizaciones. El estudio ‘El efecto Z – Tendencias del Talento 2023”, de la consultora LLYC, indica que el 30% de los profesionales en 2030 será de la generación Z; pero desde ya los zoomers, como también son conocidos, están poniendo a prueba a las empresas.
“Es una generación que necesita dedicación para entenderla”, expresa Andrés Felipe Méndez, CEO de UbankU, startup especializada en la inclusión social y financiera de la generación Z en Latinoamérica. Méndez ha asesorado a empresas, gobiernos y universidades para llegar efectivamente a la población joven y sabe que el punto de partida es conocerla.
Mateo Ortiz, analista del Observatorio de la Juventud de la Universidad Javeriana, lista tres enfoques para definir las generaciones: el primero se limita a lo etario, o divisiones por rangos de edades, sin considerar otros aspectos; el segundo tiene que ver con los hitos históricos que enmarcan a las generaciones, aunque cada uno se inserte de manera diferente en ese contexto, y el tercero, el más integral, es el enfoque estructural, que combina los dos elementos y considera los capitales culturales, sociales y políticos.
La mayor diferencia entre una generación y otra, explica Ortiz, está justamente en el acceso a dichos capitales, pero también por las relaciones de poder intergeneracionales. Así pues, las generaciones jóvenes tienen un acceso a esos capitales más limitado y su voz continúa siendo acallada. “Están viviendo una precarización que es adultocéntrica”, dice.
Entre las características comunes a las nuevas generaciones, precisa Claudia Arenas, profesora del programa de Psicología de la Universidad de la Costa, se encuentra el uso de la tecnología, que para los zoomers significa también estar más informados de su contexto para así evolucionar.
PLIEGO DE EXPECTATIVAS
El informe de LLYC sugiere que las organizaciones se enfrentan al efecto zeta, derivado de profesionales que son cada vez más exigentes con sus empresas, especialmente en materia de ética y sostenibilidad.
“Las generaciones mayores teníamos una relación muy diferente con nuestros empleadores, era casi más una transacción directa (…) La diferencia que estamos viviendo hoy, sobre todo con generaciones más nuevas como la generación Z, es que están buscando empleo con la misma dinámica de un consumidor, fijándose en qué valores tiene la empresa, quiénes han trabajado ahí, culturalmente qué tan afín soy y qué beneficios más allá del económico ofrece”, sostiene Alejandra Aljure, directora de operaciones de LLYC Bogotá.
La psicóloga Arenas dice que quienes no le apuestan a su emprendimiento, como parte de su rol autodidacta, optan por empresas en las que puedan aportar con su estilo libre, responsable, actualizado, asertivo y propositivo, sin limitar su potencial.
Debe haber una mirada amplia de los ‘zoomers’, dice Ortiz, considerando que hay jóvenes que solo estudian o trabajan, y quienes hacen ambas cosas. Para esta generación no solo es importante tener trabajo, sino también que este les permita desarrollar su plan de carrera y de vida.
Según la Encuesta Nacional de Juventud, elaborada por el Observatorio de la Javeriana, la principal razón por la que los jóvenes trabajan es para ayudar a su familia (28%), seguido por mejorar su calidad de vida (26%) y para sus gastos personales (21%).
Al momento de escoger un lugar para trabajar se fijan, en orden de importancia, en si hay un buen salario (69%), oportunidades de progresar (53%) y equilibrio vida profesional y personal (35%). Resulta interesante que aspectos como la reputación de los líderes y/o directores sea menos determinante, con apenas un 1%.
LIDERAZGO EN MODO ‘Z’
¿Están las organizaciones y sus líderes listos para los zoomers? “La generación Z observó junto a sus padres estas dinámicas de un mundo laboral, digamos más agresivo y competitivo y tan poco balanceado, que buscan redefinir o cambiar estos conceptos”, resalta Ana María Acero, líder de User Research de la startup UbankU.
Ortiz plantea un punto básico de partida, incluso anterior a la preparación de los líderes, y es la confianza de los jóvenes en la empresa privada. El experto refiere los hallazgos de la Encuesta Nacional de Juventud, en la que se encontró que esta población tiene mayor confianza en su sistema educativo (58%) que en cualquier otro actor de la sociedad, le siguen las fuerzas armadas (46%) y las iglesias u organizaciones religiosas (38%).
Dentro del top 5 clasifican las empresas privadas (37%); sin embargo sigue siendo un porcentaje menor a la mitad. “Hay un gap importante frente al sistema educativo, pero ello también significa que hay una oportunidad, porque al menos se confía”, apunta. Y es ese vacío en el que deben centrarse las organizaciones. En ello, un buen liderazgo es crucial.
Lo que ya se conoce de los ‘zoomers’ es un paso para acercarse al tipo de liderazgo que requieren; de acuerdo con Méndez, de UbankU, el joven de hoy no busca liderazgos autoritarios, sino más bien carismáticos, que lo oriente e impulse hacia su desarrollo.
Lo anterior implica dos retos para las organizaciones; por un lado, les exige estar diseñadas hacia el cambio y así adaptarse efectivamente a los ajustes que son necesarios como parte de la integración generacional y, por otra parte, tener en el equipo personas con las habilidades y capacidades para implantarse ese nuevo chip para liderar.
Se requiere, dice Méndez, mucha formación en habilidades blandas y gerenciales, para ser capaces de responder a múltiples personas, con características únicas, y en situaciones distintas, pero también poder equilibrar y ser impositivo cuando así toca.
“Se pueden considerar dos tipos de liderazgo apropiados para esta generación: un líder transformacional, que fomente la creatividad y que el mismo escenario laboral permita fortalecer las habilidades generando confianza; asimismo, un liderazgo laissez faire o el dejar hacer, que como su palabra lo dice apuesta por depositar la confianza en esa persona que es colaborador de su empresa, lo que genería mayor sentido de pertenencia”, agrega la psicóloga Claudia Arenas.
En indicadores eso se traduce, según Aljure de LLYC, en una mayor disposición al cambio y retención del talento, y cita el informe ‘Top 5 Priorities for HR Leaders in 2023’, en el que se determinó que la fidelización del personal puede incrementarse hasta un 19% bajo una nueva dinámica de liderazgo en contextos de transición.
